(articolo di Hilary Scarlett estratto dal suo nuovo libro  Neuroscience for Organizational Change – an evidence-based, practical guide to managing change. L’articolo esplora come il cervello risponda al cambiamento organizzativo e indica cosa possiamo fare per mantenere ad alto livello le nostre prestazioni e quelle degli altri).
http://www.hrzone.com/lead/future/the-impact-of-organisational-change-on-the-brain

Comprendere meglio il cervello è win-win

Comprendere semplicemente un po’ di più sul nostro cervello può aiutarci a lavorare con il cervello, invece che malgrado esso.
È un vero win-win.

In questi tempi nei quali le organizzazioni sono focalizzate sulla produttività ma anche preoccupate del benessere emotivo e mentale degli impiegati, le neuroscienze – lo studio del sistema nervoso, che include il cervello – può fornire spunti pratici su come perseguire entrambi.

I nostri cervelli non sono progettati per i luoghi di lavoro del 21° secolo

Il lavoro è cambiato enormemente ma i nostri cervelli no. Parte della sfida che affrontiamo è che noi lavoriamo nel 21° secolo con cervelli  che sono progettati per vivere nella savana.

Una parte del nostro cervello, la corteccia prefrontale dove noi facciamo i progetti, i pensieri riflessivi e teniamo a freno le emozioni, si è evoluta, ma il resto del cervello non è cambiato di molto, e qui sta il problema.

Per i nostri cervelli lo scopo principale è la sopravvivenza e hanno fatto un buon lavoro se tutti noi siamo qui oggi. Per abilitarci a sopravvivere, il cervello vuole due cose: evitare minacce e cercare “ricompense”. Delle due, evitare minacce è di gran lunga la più importante.

Possiamo stare senza cibo, riparo, addirittura acqua per un po’ ma se un predatore ci cattura, i giochi sono finiti.

A parte questo impulso a evitare le minacce, il cervello vuole essere capace di previsione e avere certezza. Se il cervello può prevedere cosa sta per accadere, allora è molto più pronto per proteggerci. ne consegue che quando in nostri cervelli hanno informazione e certezza, lo trovano appagante – ci si sente bene.

L’impatto del cambiamento sul cervello

Cosa comporta un cambiamento organizzativo? Che il cervello non può prevedere e la certezza svanisce. il nostro cervello si trova molto a disagio.

È come se suonasse un allarme che il nostro cervello non può spegnere. La risposta ‘combatti o fuggi’ si è innescata, inviando sangue a quelle parti del nostro cervello che ci preparano a scappare o a combattere, lontano dalla corteccia prefrontale dove formiamo il pensiero riflessivo.

La nostra capacità di pensare con chiarezza è ridotta e la memoria è compromessa.

In questo stato, i nostri cervelli tendono ad attivare l’attenzione selettiva per le minacce. Cominciamo a vedere il luogo di lavoro più ostile: cominciamo a vedere le minacce esistenti come più grandi di quello che sono veramente e vediamo minacce dove non esistono nemmeno.

D’un tratto il capo che non ci dice ‘buongiorno’ si carica di preoccupanti significati a livello conscio o subconscio. È più probabile che vedremo i colleghi come avversari (perché adesso siamo in competizione per risorse che possono diventare più scarse). Abbiamo minor controllo sulle emozioni. Le nostre prestazioni calano.

Appena ci rendiamo conto che non ci stiamo concentrando o rendendo al meglio, cadiamo ulteriormente in una spirale negativa.

Le neuroscienze ci insegnano a essere più empatici. Se qualcuno trova il cambiamento difficile, non è un segnale di debolezza, ma il loro cervello registra un disagio verso qualcosa che non è predisposto ad apprezzare.

Per il cervello, una cattiva notizia è meglio che nessuna notizia

Infatti il cervello trova l’incertezza così sgradevole che ci troviamo meglio ad affrontare una cattiva notizia, anche notizie molto cattive, piuttosto che non sapere cosa ci porterà il futuro.

Questo punto è illustrato da una ricerca condotta da Wiggins e altri (1992) su bambini con genitori che avevano la malattia di Huntington.

Avere un gene per questa malattia è veramente una cattiva notizia. Danneggia alcune cellule nel cervello e le condizioni peggiorano progressivamente, causando cambiamenti nel fisico, nel comportamento e nella personalità prima di una morte prematura. Non c’è cura. Se un tuo genitore ha la malattia, allora c’è il 50% di probabilità che l’abbia anche tu.

Comunque, Wiggins scopre che le persone che fanno il test, sia che risulti positivo  o negativo, si sentono meglio di quelle che non lo fanno. Che sia un esito buono o cattivo, essi hanno un livello di depressione più basso e un benessere più alto rispetto ai bambini che non lo vengono a sapere.

Certezza significa poter pianificare

Una volta che ne abbiamo certezza, cominciamo a sapere di che si tratta, il che ci consente di dare un senso e di raccontarci una storia su quello che ci sta per accadere. Possiamo iniziare a fare un piano.

Una volta che ne abbiamo consapevolezza, pendiamo meno tempo a rimuginare. Senza questa certezza, non sappiamo cosa pensare e siamo abbandonati a considerazioni senza fine sulle diverse possibilità e l’impatto che potrebbero avere su di noi.

Dopo la crisi delle banche, ho lavorato con i direttori di una banca che sapevano che loro e i loro collaboratori si sarebbero trovati senza lavoro entro 18 mesi. Fecero registrare i migliori punteggi per l’impegno degli impiegati, ebbero migliori risultati e miglior successo nel raggiungere gli obiettivi che la maggior parte delle persone della banca. Inizialmente questo sembrò sorprendente.

Ma queste persone avevano certezze. Sapevano che sarebbero andate via e potevano iniziare a far piani per l’uscita. Ai loro colleghi nella gran parte della banca era detto che avrebbero conservato il lavoro, ma tutti sapevano che non c’era alcuna sicurezza al riguardo.

Imprevedibile + incontrollabile = molto stressante

Alcune persone sono più resilienti quando si confrontano col cambiamento (torneremo su questo in un articolo successivo).

Due fattori fanno una grande differenza: il cambiamento che è sia imprevedibile sia incontrollabile, è molto stressante. È la combinazione delle due cose che risulta così perniciosa.

Provate solo a pensare alla differenza tra due punizioni per un bambino “Vai nella tua stanza e non farti vedere fino a stasera”, comparata con “Vai nella tua stanza e restaci finché tuo padre non sarà a casa…”
L’ultima è molto più minacciosa a causa della impredicibilità di cosa possa significare. Lo stesso è vero per i nostri cervelli di adulti.

Per molti impiegati non è tanto il programma del grande cambiamento pianificato che causa stress, è il costante stillicidio di piccoli imprevedibili cambiamenti che li logora e lascia il segno.

Quindi, cosa possiamo fare?

Fortunatamente le neuroscienze forniscono punti di vista su cosa si può fare per parare e focalizzare il cervello quando si è nell’incertezza. La buona notizia è che proprio piccole cose possono fare una grande differenza. Ecco tre cose che possiamo fare:

1. Dividiamo obiettivi di lungo termine in obiettivi che gli impiegati possono raggiungere oggi, questa settimana. Raggiungere un obiettivo è gratificante per il cervello e lo mette nelle condizioni migliori per affrontare la prossima sfida.
2. Come visto sopra, dare quanto più possibile certezze è anche positivo per il cervello. I nostri cervelli bramano informazioni (si torna al punto che se i nostri cervelli hanno informazioni si sentono meglio preparati  per prevedere e proteggerci), quindi è benefico fornire aggiornamenti regolari. Anche se non vi fossero molte nuove, almeno diamo certezza sul processo di comunicazione – quando e come riceveranno aggiornamenti.
3. Forse una delle cose più utili che possiamo fare è dare agli impiegati il tempo di avere le proprie intuizioni sul perché un cambiamento è necessario. Avere intuizioni è gratificante per il cervello e ci impegniamo notevolmente di più a cambiare quando sentiamo che lo abbiamo in qualche modo scelto noi, piuttosto che trovarcelo imposto dall’alto.